新乳业席刚:一家别有特色的乳企“1+N”成长之路∣约见·资本人

摘要

新希望乳业,实际控制人为著名民营企业家刘永好和其女儿刘畅。2001年新希望集团开始布局乳业,在国内多个省市进行多起地方性乳企的收购,2006年成立新希望乳业。2015年起,新希望乳业开始对多家地方乳企进行第二轮并购。在国内乳企中,走并购扩张成长之路,新希望乳业绝对是一道独特的风景,每家乳企被并购后也以原品牌继续经营,形成一家乳企“多品牌”格局。

  新希望乳业,实际控制人为著名民营企业家刘永好和其女儿刘畅。2001年新希望集团开始布局乳业,在国内多个省市进行多起地方性乳企的收购,2006年成立新希望乳业。2015年起,新希望乳业开始对多家地方乳企进行第二轮并购。在国内乳企中,走并购扩张成长之路,新希望乳业绝对是一道独特的风景,每家乳企被并购后也以原品牌继续经营,形成一家乳企“多品牌”格局。

  席刚,1994年大学毕业就来到新希望集团工作。2004年进入新希望乳业担任副总,2010年升任新希望乳业总裁,2016年担任董事长。新希望乳业发展进入一个良性轨道开始的年点在2010年,席刚上任总裁之后。

  早在2011年,新希望乳业在业内就首创“24小时鲜奶”概念,产品从生产到下架的时间不超过24小时,不卖隔夜奶。产品创意就来自席刚。席刚,酷爱跑市场,主导了公司这几年几乎所有新产品的设计。

  中国乳业在经历了1998-2008年乳业发展的首个红利期,2010年国内乳业大局已定,常温奶成为最主要的乳品市场。此时的新希望乳业“独辟蹊径”,目光锁定在低温奶,率先在国内乳品行业当中打出“鲜战略”。

  低温奶潜力巨大的发展空间,也吸引着越来越多的乳企都想在低温乳制品市场中分一杯羹。目前,国内经营低温奶产品的企业数量已超过400家。国内低温奶与常温奶的消费比例为3:7,而欧美发达国家这一比例为6:4,

  新希望乳业已确定以“鲜战略”为核心的全国布局,并强调科技赋能行业变革。

  全景财经《约见·资本人》新希望乳业董事长席刚

  以下为视频专访内容:

  记者:新乳业刚开始就走了一个收购的路线,而且多是老字号的地方乳企,当初为什么会考虑走这样一个独特的路线?

  席刚:新希望集团在2000年前后,其实已经开始多元化的发展,但是在整个食品领域里面,其实当初我们没有乳品,因此新希望这个品牌本身来讲,其实我们能够赋予给乳业这个品类的品牌价值其实并不多,所以新希望进入的时候是选用这种投资并购、整合发展这样的一个路径,然后进入这个行业。

  记者:一般的理解,一个企业在收购其他企业之后,会有自己的一个主品牌,但是好新希望乳业一开始就没有走这条路,原有的品牌继续存在,这不是一个通常的做法。怎么来理解当初就实施这样的一种多品牌战略?

  席刚:我们进入的时候是通过并购地方一些优秀的品牌,也就是我们当时讲的地方的数一数二这样的一些品牌,已经有非常长的历史,并且还有很多忠实的、喜爱的消费者,我觉得这个品牌把它抛弃掉,真的是太可惜,反过来讲,我们为什么不能把这些品牌,通过我们进行赋能,然后配置资源,重新集合,让它能够第二次成长呢?通过把地方品牌并购过来之后,让它能够更好的集合,能够焕发青春,我觉得在当时这个处境下,我认为是非常好的一种选择。

  记者:早年间的并购之后的整合之路,经历了很长时间。最大的难点在哪里?

  席刚:那个时候早期这些并购的企业多数都是在体制内。这些企业过去,很多乳品加工厂甚至牧场,都是在核心城市的市内,所以可能并购之后,花了很大的时间去做工厂、牧场搬迁,包括我们生产线的升级,其实最大的问题不是硬件的投资,最大的问题是在于怎么去转变这些员工的观念,其实大家也知道,这个过程是相当相当艰难,并且是需要一定时间积累的,所以我们其实通过第一任团队到第二任团队,到第三任团队,他们都做了大量的工作,但是从经营的结果来看,其实是不太理想的,整个企业都还是不赚钱。

  记者:你到2010年从副总升任总裁,2016年做了董事长。当初做企业掌门人,是什么样一个机缘?

  席刚:对,我算是第四任,也可以算是第五任。我一直是在做副总,2008年到2010年7月份之前,大概有两年时间,我是去兼了云南片区的总经理。当时在公司经营情况不太好的情况下,在云南片区,我还是把那两个公司经营得比较好,也成了整个乳业的比较少的亮点,所以后来刘永好董事长就觉得,既然你能把云南做好,你能不能够回到整个平台来,把整个平台做起来。

  记者:2010年你来做总裁之后,你觉得自己做的第一件最成功的事是什么?

  席刚:上来以后,我就用很短的时间把原来这一批稍微年龄大一点的(子公司)总经理,让他们能够退居到二线,甚至调到一些真正不是担当一把手的岗位上,让一大批年轻人,当时他们在乳业有一定的工作时间,同时对这个行业已经有理解,但是又渴望能够有一个平台去发挥。除了一个(子公司)总经理,我们差不多11个公司,基本上全部进行了调整。

  记者:当初这个换血换得挺厉害的,你感受到压力吗?

  席刚:我觉得我没有任何一丝来自上面给我的压力,所以当时这个我也是蛮感动的。

  记者:2010年之后为什么会提出“鲜战略”?

  席刚:那个时候整合常温已经像伊利、蒙牛这种头部企业,其实那个时候已经发展得我认为是非常好了,但是当时中国在低温这个领域中间,包括冷链,很多基础设施做的并不太完善,所以在这个中间是面临巨大挑战的,其实也是非常难做的,也是非常难赚钱的,当时我们做了一个比较重要的选择,就是选择比较难做的一个方向。虽然难做,但是这边大企业短期进入的机会并不大,我觉得我们制订了一个坚持以低温、新鲜为主要赛道的方向发展的战略,所以在内部,我们把它称之为鲜战略。机制这一块,配套比较好的激励机制。

  记者:2010年开始这种改革,到什么时候你觉得见到了非常好的成效?

  席刚:我们花了大概两年的时间,整个团队,我觉得整个状况,或者做事的感觉就出来了,所以基本上2013年,多数的公司,我们已经全面扭亏了,甚至已经出现了比较好的盈利的公司。

  记者:如何把收购的企业让它在后续发挥很好的效用,可以分享的一条经验是什么?

  席刚:企业整合首先整合的是人心,其他都可以放在这个之后。在并购之后,怎么样去让一个企业从不好到好,从好到更好,其实我觉得,还是让我们真正感到充满信心,其实它是通过这个方式验证了我们确实在投后管理上,我们还是有自己的一些很好的办法。

  记者:24小时鲜奶,这个产品创意的想法来自于你。当时你是怎么想到要做这个产品出来?

  席刚:当时我在昆明走市场的时候,我就发现我们的产品品牌好,但是我发现这个产品中间有很多问题,就是有很多渠道的小店不愿意接受我们的产品,我就问他,我们的产品品牌也不错,新鲜度也很好,为什么你愿意接受其他的竞品,甚至比我们距离更远的产品?不愿意接受我们的产品?后来他就跟我讲,他说其实产品好不好,不是你们讲的,而是我们能够感知到的东西,我们认为当天的产品就是好产品,因为你们的产品就是因为近。他这个说法对我启发非常大。这个产品其实挑战是蛮大的,因为我们觉得,我们用新的方式去重新定义了乳品给我们的价值,只有时间这个维度,它其实是更好的反映我们基于新鲜的理解,就像我们买蔬菜一样,我们买当天的蔬菜一定是好于次日的蔬菜,所以其实乳品业一样,这个挑战最大的挑战不是来自于外部,我觉得更大的程度是来自于内部,这个24小时,为什么是来自内部呢?就是我们内部的团队,包括我们的管理体系能不能够保障,如果保障不了,这个产品当天卖不完,我们怎么办?这个品质如果不可控,怎么办?

  记者:大家知道,低温奶已经是一个风口,很多巨头也在布局进入,你们怎么看待这个行业的趋势?新希望乳业会如何来塑造自己的竞争壁垒?

  席刚:中国的乳品随着消费升级时期的到来,我们现在力求把我们的品质从过去,大家怎么样去确保品质安全,我们从安全把它升级为优质,所谓的优质,我们不仅要高于国标,而且要高于欧美的标准,并且这个标准从我们源头,包括从我们的牧场开始,到养牛,怎么样确保牛健康,怎么样保证这个牛的产奶,它的原料奶最优质,我们衡量牛的标准,它的体细胞,类似于牛的体检指标一样,它是不是在全世界中间高于欧盟的标准的。另外一个,就是在牛产的奶中间,原料奶含的微生物含量,是不是优于国标、优于欧盟标准的。另外一个,在加工的过程中间,我们是不是可以不仅全程冷链,而且确保这个过程中间时间控制得最好、最短,确保原料在这个过程中间,它的品质不减损,这样的话到工厂加工的时候,力求它的成分无调整,并且确保我们加工的温度能够控制到国际的巴氏奶的杀菌温度,也就是现在在乳品行业中间,新希望目前来讲我们率先能够把巴氏奶杀菌温度控制在72度,这个其实是大大的走在行业前面。

  记者:科技这一块,你们会是做怎样的思考?

  席刚:一个方面是我们在生物科技上的投入,大家也看到,我们现在也是在全球建立了产学研的平台,另外一个,我们也是建立了新希望乳业的专家顾问委员会,这些专家不仅有国内的食品生物科技的专家,也有在临床应用方面的专家,同时也有国外的一些在菌种、遗传,甚至未来在精准营养方面的一些专家,同时,我们其实也建立了国家重点实验室

  另外一个,我们在信息科技这一块,我也希望我们未来通过我们的PC技术到移动互联,然后到物联网,在智能科技时代首先是精准地去洞察消费者的需求,另外一个,我们做的产品能够更加准确地去满足消费者的需要,同时我们能够让我们的用户获得更好的服务体验,

  我确实对新希望乳业未来的发展充满信心。

  记者:企业经过这么多年,走到上市的节点,你怎么看待公司未来的发展战略?

  席刚:我们所处的这个产业,能够有两个强劲的翅膀做引擎,那我们就可以发展得更好,这两个翅膀,第一就是资本,第二个就是科技。

  记者:你怎么看待中国乳品产业这些年的发展?比如说我们看到2000年之后的这一轮高速发展,到了2006年左右有一个价格混战,到2008年又是三聚氰氨奶粉事件,这些年其实看到了巨头乳业有点像垄断的感觉。

  席刚:大家也觉得大企业市场越来越集中,未来我们应该怎么发展?其实我们还是应该看到,中国乳品市场,我认为,仍然是一个从高速到中速的发展,并没有降到低速的发展,并且我认为,中国的乳品市场潜力依然巨大。中国的乳品是在中速中间不断地去进行结构性的发展,结构会越来越好,也就是可能从数量型增长到质量性增长。

  结尾:

  记者:你见刘永好董事长一般多久见一次?

  席刚:正常情况应该是一个月见一次。让我们比较折服的是刘永好董事长强大的学习能力和学习精神。这个团队保持始终在一种不断的进化状态。在这个平台上,无论是刘永好董事长还是刘畅董事长,他们其实是给了这个团队,一个是充分的信任,高度的授权。

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