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中国平安:领跑创新30年

平安集团布局了金融、医疗健康、房产、汽车、智慧城市等多个生态圈,通过科技力量把这些服务推到各个场景里,让老百姓更简单的享受到,降低成本也让老百姓受益。

——中国平安总经理 任汇川

  2018年是改革开放40周年,在过去40年里,中国是令人瞩目的成功典范:一个贫穷的国家遵循量身定制的的现代化蓝图,跻身于世界经济的强国之林。

  在中国的崛起之路上,无数企业家不懈奋斗、逢山开路、遇水架桥的精神和行动,谱写了国家及世界产业发展的历史篇章。在最需要创新和勇气的年代里,即使饱受质疑、举步维艰,他们依然不改初心,为理想所驱动、并感召志同道合者向前奋进。

  今年是中国平安成立30周年。1988年,在中国改革的“试验田”深圳蛇口,平安设立,最初只是一个区域经营单一产险的小保险公司。

  平安的发展历史,是一部中国保险行业从蹒跚学步到追赶西方保险业的进化史。中国平安董事局主席兼首席执行官马明哲在写给平安30年的信《铭记初心,我是一名保险推销员》回忆到:当年成立首要工作,不是推销保险产品,而是向大众普及“何为保险、为什么需要保险”,经历了一个漫长而艰辛的过程。

  今天外界看来,改革开放所形成的制度红利和人口红利,创造了中国经济奇迹,中国平安正是抓住了这一波红利发展起来的佼佼者。平安几乎踩准了中国发展所经历的经济周期所有的节奏,堪称中国金融行业经营模式的样板。

  中国平安开创了诸多行业第一:中国第一家股份制保险企业,中国金融保险业中第一家引入外资的企业,首家大规模引进海外人才,率先聘请国际会计师进行审计工作,第一家建立大型综合性后援中心等。

  创新,一直贯穿着平安30年的发展。大浪淘沙,30年间80%的企业都消失了,平安在过去的30年里难得走对了每一步。

  从保险到综合金融战略之后,平安不甘心“中国金融巨擘”的身份,又在主动寻求变革,“金融+科技”成为其战略变革的新方向。平安身上的科技公司味越来越浓,又一次走在同行前面。从传统金融走向金融科技道路,愿平安未来更好。

  全景网《大湾区的光荣与梦想》大型报道栏目专访中国平安总经理任汇川,其在平安工作26年,从普通员工做到总经理,亲历见证中国平安的成长史。

  平安如同融入大海的一滴水

  记者:平安从最早的十三个员工发展到今天的140万寿险业务员,收入从几百万到现在的7000个亿,这种速度,我觉得不足以用深圳速度来表达,估计在行业内,这种速度是很快的。这个和中国这四十年的发展有什么的关联?

  任汇川:平安的发展实际上是跟中国社会的发展是休戚与共的,跟国家的命运是紧密相关的,可以说完全得益于,一个是深圳这片沃土,它是一个特区,它的经济活力、机制的解放,但更得益于整个国家经济的发展,人民收入和生活水平的提高,因此我们做金融、做零售的,主要是跟这个相关。像之前我们的恩格尔系数进现在有很大的差别,现在他一个是有了钱之后才想到安全和保障,另外,收入多了以后,他会给自己更多的买安全和保障,还有就是我们国家经济体制改革之后,从国家包办一切到商业化的保险来去替老百姓分忧解难,所以这个其实都是平安高速发展的一些背景和基础,所以还是国力强大了,社会发展了,企业才能够生存,当然在这个过程中间,企业群体、企业家的创新奋斗精神,企业全体员工的努力,也都是有所贡献的。

  多几步、多团队、多平台

  记者:改革开放40年,有些企业也没有走下来,半路就夭折了。平安是怎样抓住每次的发展机遇,紧跟国家的发展节拍?

  任汇川:三十年的跨度,可能80%的企业都消失了,都消亡了。另外,从单一业务到多元化的过程中间,很多企业都消失了,可能90%以上的企业都消失了,说明这个企业真正是长期生存并且健康发展是很不容易的。何总,您刚才问的问题,我们自己的体会,第一个,还是能够紧紧把握国家政策的动向,跟随着国家的战略发展方向和政策去走。第二个,更多的还做一些战略的超前性的布局,我们的战略,我们也叫“三多”,一个叫多几步,多看几步,下级看五步,我们战略要多看几步,第二叫多团队,第三叫多平台,多团队指的是我需要干不同的专业,用不同的人才,不同的团队去做不同的事情。这是第二,就叫战略超前,因为企业经营是这样的,今天的果基本上五年以前,甚至更早我们布的局,那时候的因而种下的,今天的因可能是五年之后的果。

  1988年5月27日 平安保险在深圳蛇口开业剪彩

  平安有一点好处是,这三十年它的管理层比较稳定,整个企业生存的环境比较稳定,所以这保证了企业战略的延续性,否则的话,如果只看短期利益,就很难为长期布局。我记得我们当时在汇丰的帮助之下建立全国的后援中心,那个后援中心耗费非常大量的成本,要花差不多十几个亿,在上海、在四川建立后援中心,但是做了后援之后,做了后援集中以后,我们把全国的那些作业全部集中在后援中心,全国的发票报销、费用成本控制全部集中后援中心,全国8000多枚公章全部集中放在后援中心,这使得我们经营的风险防范就变得非常稳健了,这些东西看起来要花很多钱,对当期的财务报表是有冲击的, 但是确实为后来平安在全国化以后,五千多个分支机构还能够去管控到毛细血管打下了非常好的基础,所以我觉得第二个还是战略上的一些超前。

  让全球投资者来监督我们

  记者:当时大家对建立后援中心是一致同意的吗?觉得这个钱花得值吗?

  任汇川:其实当时大家的反抗非常激烈,很多人说你把我公章收了,我怎么做业务?你用人不疑、疑人不用,你就应该相信我。

  我们这套体系是像汇丰、向安永事务所,当时给我们介绍,汇丰帮我们做的后援中心,像安永这样的公司,他们全球的发票都集中到澳大利亚集中审批的,所以中国的传统理念和西方的现代化企业的管理制度是有些不同的,中国人讲的,我的责权利要对等,否则我没法办事,我要用人不疑、疑人不用,但西方的讲究就是我可以相信一个人,可以相信少数十个人,可以相信一时,但我很难相信一万个人,相信所有的人,相信十年、二十年,我必须靠体系、制度,甚至是计算机系统把这件事情管理起来,所以平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上,要把流程建立在系统上”,通过体系去管理。电脑是无情的,在这里面你过不去,那后面那一个文件就批不下来,那一笔费用可能就支出不了,那个预算就投不下去,所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个,技术支撑。第三个,我觉得就是机制和文化,因为最早,平安是国内第一家引入外资的金融机构,金融机构,摩根跟高盛1994年就入股平安,他们带来的其实不仅是资本金,更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制,再加上后来汇丰的入股,以及我们的两次上市,H股上市和A股上市,全球投资者都监督我们,我们现在还是亚洲唯一的一家全球系统性重要保险公司,全球只有九家,就是被全球的投资人、股东都监督着,而且是平安是集团整体上市,意思是说其实整个平安集团之下的每一分钱、每一笔账、每一笔业务,都在上市公司里面,都向全世界披露,彻底是一个规范透明的公司。

  中国平安很难“学”

  记者:平安有一些很好的做法,好多同业机构也来学习过,但似乎都学不走,这是什么原因?

  任汇川:平安文化,马总总结为一个是危机意识,第二个是简单加包容的这样一种团队协作的文化。我觉得平安第一个是给全体员工一个比较高的理想,我们讲,平安这个企业,包括在里面工作的每一个人要有四大责任,要为股东负责,要为客户负责,要为社会负责,要为我们的员工负责。所以把这个利益摆在这儿之后,在这个利益之下,很多问题其实很矛盾的可能就变成小事情了。第二个,这个文化,我觉得它还是三十年如一日,一直延续性比较好,因为从创始人创立这个公司到现在,创始人是没有变过的,一直倡导的是一个结果导向、价值到、赛马制、绩效文化,不论人情,不讲政治,袁庚老人最早的时候总结平安的内部机制,他说过三句话,他说“其实看你们也很简单,不就叫做人员能进能出,干部能上能下,工资能高能低”,现在看起来这三个指标是平淡无奇,做企业都应该这样,但在平安创业早期的时候,在那个时候的环境之下能做到,还真的是很不容易的。

  最早我们平安有一个机制叫“竞争激励淘汰”,淘汰这个词很刺耳,好多人就听不习惯,说为什么淘汰呢?结果到现在为止,平安还是这样,就是我们每半年、每一年都要对员工,每一个部门、每一个分公司、每一个分行、支行,都要进行绩效排名,根据工作表现和业绩达成进行排名,这个排名是残酷的,但这个排名又能够保证优胜劣汰,保证好的员工能够得到好的培训、激励,并且把好的服务提供给这个社会。但淘汰的不一定只是炒鱿鱼,可能是换岗位,可能是降薪,可能是培训,就给他这样一个激励,所以在这样的一个激励机制驱动之下,再加上在股东结构上也是比较透明化,我们的治理结构是东西方结合,我们既有东方的,像比如监事会,又有西方的独立董事,董事会构成也是这样的,19个人,667,超过三分之一是独立董事,形成这样一个监督机制,所以这种透明、监督、简单、结果导向,就形成一个做市的文化,最后就是把最有价值的东西奉献给客户。像之前我记得当时我在任产险董事长的时候,当时老百姓普遍反映,投保的时候,保险公司追着客户去推销保险,理赔的时候特别难,理赔的时候保险公司变成大爷了。后来我们调研说,老百姓对理赔到底哪儿不满意,发现还不是赔多赔少,就是觉得你手续麻烦,赔得慢,后来我们提出来说,我们提出服务承诺,叫做“资料齐全、三天赔付”,后来把这三天变成了“资料齐全、一天赔付”,现在我们做到两点,第一点是“510”,就是城区出事之后,五分钟到现场,郊区十分钟到现场,资料齐全之后半天就赔款到位,大部分赔款半天都能结案,“510”达成路线也达到了将近80%,还在提升,后来这些东西,不光是服务的态度,服务的意识,更主要的是靠技术支持,后来平安在服务中间用了大量的,像比如说智能终端、GPS定位、智能角度、资源匹配、大数据这样的数据,让整个的金融服务业能够提升到一定的水平。

  所以我们的文化里面,马总提出,有两个核心点,一个叫做危机意识,就是不管我们再成功,我们都要想到可能我们面临着巨大的危机,要自我反思。第二个是包容的意识,所以团队也是多元化的,有国内团队,本土的管理层,有海外的人才,因为内部是一个绩效导向,就是赛马制,以结果论,这样的话,工作中间大家更多是对事而不是对人,工作环境非常简单,所以这样的一个机制,我们觉得也是让企业能够专注、专业、健康稳健发展的。最后一点就是风控,做金融最怕的其实是碰到系统性风险,就您刚刚讲到的,平安一直是一个经营风格比较稳健的公司,特别是做金融机构,包括前几年,在保险行业出现了一些冒进,出现了一些以短期理财产品推动的业务的增长,平安都没有跟进,平安一直做的是长期,真正为老百姓服务的长期的期交的寿险为主的业务。

  中国平安总经理任汇川接受证券时报社社长、总编辑,全景网董事长何伟专访

  “温水煮青蛙”逼出执行力

  记者:平安的团队有个特点,高强度的执行力,或者叫不打折扣的执行力。平安是怎么做到的?

  任汇川:很多企业有非常好的商业模式和战略,但往往是因为执行不到位,导致没有出很好的结果,而且提战略容易,做到执行是非常难的,我大概记得1996年吧,还是1995年的时候,那时候有一次马总送给平安的中高层干部,每人一个石头雕的青蛙,青蛙站在一朵浪花上,一个雕塑,小小的雕塑,每人送了一个,摆在桌面上。当时这个寓意是什么?就是我们不能做温水中的青蛙,那时候正好是平安在扩张的时候,就是平安从我们只在沿海城市有分支机构,变成是全国各省都有分支机构了,再后来,又过了几年之后,平安就变成一个全国性的公司,并且更名为中国平安,那时候发现有个问题,就是管理链条很长,尾大不掉,官僚症、大企业病都开始出现了,所以那时候提出来,我们发现执行是第一生产力,执行比战略可能更重要,还是我们董事长讲过一句话,他说“一流的战略+二流的执行还不如二流的战略+一流的执行”,更强调执行。这个文化一直在平安的管理经营中间存在着,到了后来,很有意思的是,当平安大概在七八之前进入到科技领域的时候,开始搞互联网科技创新的时候,发现这个领域又不能简单的讲执行,因为执行很多人理解就是叫机械的执行,你让我干什么我就干什么,但互联网领域,第一,它变化块,经常程序开发要迭代开发,一星期上个新版本;第二个,它更讲求要自下而上,团队的创造力变得更重要,但这时候平安内部,我们就说我们还是要用不同的文化去培育不同的商业模式和团队以及产品,所以其实在互联网和技术创新方面,我们用的更多的文化,讲究的更多是你要有创新,我们要容错,我们给你犯错误的一个机会,所以平安现在真的是一个叫做执行力+包容创新文化相结合的一个管理机制和文化。

  中国平安的金融生态图

  新三十年愿景:金融科技双轮驱动

  记者:平安为什么要做科技转型?

  任汇川:互联网以及现在我们看到的,比如像大数据、像云计算、像区块链,这些技术对于金融服务的水准提升,让老百姓更方便、更可达的触及到这些金融服务,以及对于我们风控的提升,都很有好处,都可以利用好。现在我们描述一个人的概念可以用大数据,多维度的去描述,像平安,我们现在差不多就有1.53亿的客户,有4亿多将近5亿的互联网用户,这些用户的数据,我们逐渐在丰富它的字段,这样让金融机构去描述一个客户画像,给他提供更好的、精准的服务和定价,就变得更加准确了。最后一点,我觉得,其实金融机构应该主动拥抱技术的进步,平安现在除了自己用好我们的五个核心技术能力,像刚才讲到的,人工智能、大数据、云计算、区块链,我们通过核心技术去服务好我们自己,同时把这些技术能力变成是一个科技服务能力输出给整个金融行业,同时我们也布局了五个生态圈,一个是金融生态圈,一个是医疗健康生态圈,第三个是房产的生态圈,第四个是汽车的生态圈,第五个是城市服务的生态圈,我们也在参与智慧城市,让我们的科技力量再加上金融的服务,再加上我们医疗健康的服务,推到各场景里面去,建立生态圈,把这种服务能够让老百姓更可得的、更简单的去享受到。我觉得最后技术一定还是让老百姓会受益,成本也会降低。

  记者:但是前期你们做这个事情,可能要贴钱?

  任汇川:对,贴了不少钱,刚才我也讲,平安布局战略好处是看得比较长远,现在很多科技投入真的可能在五年之后,甚至十年才后才会有收获,我们现在董事会给的授权是每年大概可以拿出收入的1%做科技的研发投入,刚才谈到的7000多亿的收入,那就是70个亿,这是2017年的投入,我们算了一下,大概在过去的十年里面,我们投了500亿左右,在科技研发,在未来的五年里面,未来基本上一年大概会有100亿的投入,在科技研发方面。其实很多人不知道,平安其实已经从一个纯综合金融集团已经转型到金融+科技的这样一个公司了。

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